وبلاگ شخصی بهروز صمدی

۶ مطلب در آبان ۱۳۹۱ ثبت شده است

افزایش بهره وری منجر به افزایش رضایت یا برعکس؟

بهروز صمدی | يكشنبه, ۲۱ آبان ۱۳۹۱، ۱۰:۲۱ ق.ظ | ۱ نظر

در ایران سازمان هایی وجود دارند که علی رغم تحریم ها و وضعیت نابه سامان کنونی که گریبان گیر بسیاری از شرکت ها شده است هنوز مبالغ زیادی پول را به منظور افزایش خشنودی کارکنان خود در فعالیت های مختلف خرج می کنند و سازمان من چنین است.ساعت کاری شناور ، پیاده روی به مدت 20 دقیقه بعد از صرف نهار خارج از شرکت ، احداث و راه اندازی استخر در داخل سازمان ، امکانات ورزشی نظیر باشگاه بدن سازی برای استفاده همه روزه(قبل از ساعت شروع به کار و بعد از ساعت اداری) ، اجاره سالن فوتبال و والیبال(3 روز در هفته بعد از ساعت اداری) ، برنامه تنیس(همه روزها بعد از ساعت اداری) و برنامه کوهنوردی معمولاً دو سه هفته یک بار که همگی این برنامه ها جزء  اضافه کاری شرکت کنندگان محسوب می شود و انصافاً خشنودی بسیاری برای کسانی که از این امکانات استفاده می کنند ایجاد کرده است با این همه اقدامات ، شاهد گلایه و ناامیدی مدیر ارشد به علت بهره وری پایین کارکنان هستیم. مشخصاً رابطه مثبتی بین خشنودی کارکنان با بهره وری وجود دارد ولی واقعیت این است که :مقدار آن بسیار کوچک است!

چه باید کرد:در کتابی خواندم که نوشته بود: در واقع احتمال این که بهره وری موجب رضایت و خشنودی شود بیشتر است تا بر عکس آن!

دوباره مرور کنیم:رضایت از انجام درست کار درست ،  احساسی در افراد ایجاد می کند که عمر و عمق این نیروی انگیزاننده بیشتراز راهکارهای ذکر شده در پاراگراف بالایی است.در این رابطه به کارمندان و مدیران توصیه هایی می شود.قصد ندارم این بار از مدیران به صورت مفصل انتقاد کنم، با این که سهم زیادی  از بهره وری پایین کارمندان به نحوه  مدیریت کار و سرمایه های انسانی ارتباط دارد و آنچه امروز از آن به عنوان سکوت سازمانی و کاهش بهره وری و ... یاد می شود عمده دلیل آن به مدیریت ضعیف در سازمان ها بستگی دارد ولی روی سخن من با افرادی مثل خود من است (کارکنان):

احتمال رضایت مندی کارکنان بهره ور از عمل کرد خود ، بیشتر از احتمال بهره وری بیشتر کارکنان خشنود و خوشحال است .به این معنی که بهره ور بودن منجر به خشنودی و رضایت کاری می شود و آن احساس مثبت زمانی حاصل می شود که کار درستی را به روش درستی انجام دهید .البته نقش نظام های انگیزشی باید از این جا به بعد پر رنگ تر شود طوری که برای افزایش بهره وری انواع و اقسام پاداش ها را به تناسب تقدیم کنند و تضایف انگیزشی در رضایت از شغل در اینجا نیز باید اتفاق افتد.

کلید این قفل کجاست؟

من نیز برای فعالیتی چون فعال سازی نوعی از آموزش ها در سازمانی که اعتقادی به آموزش ندارد دچار این اشتباه شده ام که فکر می کردم بهره وری در این فعالیت به دنبال احساس خشنودی من از فعال سازی آموزش های درون سازمانی (رضایت کاری) حاصل می شود و منتظر چنین چیزی بودم اما حاصل نشد و پس از هفته ها که منتظر احساس علاقه به انجام این کار ماندم سپس یک روز مجبور شدم تا به درخواست یکی از همکاران برای هماهنگی یک دوره آموزشی داخل سازمانی اقدام نمایم.در این بین کلید قفل فعال سازی آموزش در این سازمان را پیدا کردم و اولین دوره تخصصی در زمبنه فعالیت شرکت را در سطح سازمان هماهنگ و به صورت درون سازمانی برگزار نمودیم و بعد از اجرای این دوره شروع کردم شناسایی افراد توانمند دیگر برای تدریس دوره های آموزشی دیگری و هر چه گذشت آموزش های ارزشمند تری اجرا شد و من مشتاق تر شدم و فهمیدم سهم من در حل این مسئله این بود که مقداری محصول با ارزش تولید کنم تا منجر به رضایت مندی من شود در حالیکه مشکلات و ضعف مدیریت پابرجاست و این تغییر نگرش باید از خود من شروع می شد و نه از مدیر یا اطرافیان من.

  • بهروز صمدی

در مدیریت منابع انسانی نیاز کلمه کلیدی است.

در این چند سال کار ، آن چه به عنوان خدمات رفاهی و به منظور افزایش رضایت کارکنان دیده ام اکثر قریب به اتفاق بدون در نظر گرفتن نیاز کارکنان بوده است که اتفاقاً چنین خدماتی احتمالاْ موجب نارضایتی کارکنان شده است و بر لزوم تطابق خدمات ارائه شده با انتظارات و نیازهای شخصی کارکنان تاک?د دارد لذا توصیه می شود با بکارگیری و اعتماد به کارشناسان مجرب و اجرای پروژه هایی به منظور شناسایی نیاز رفاهی کارکنان مثل QFD و ... می توان آن چه مد نظر کارکنان است و با در نظر داشتن محدود?ت ها? سازمان تقدیم کرد . متولیان واحد های رفاهی باید در نظر داشته باشند که همه کارکنان به دنبال یک چیز واحد نیستند و به این ترتیب متوجه اثر انگیزشی خدمات متنوع خواهند شد.پس داشتن کارکنان با انگیزه مستلزم  بکارگیری اقدامات لازم برای تقویت این روابط است.

  • بهروز صمدی

کارکنان جدیدالاستخدام را غافلگیر نکنید!

بهروز صمدی | دوشنبه, ۱۵ آبان ۱۳۹۱، ۰۸:۱۴ ق.ظ | ۰ نظر

یکی از مسایلی که موجب دلخوری و نا امیدی کارکنان جدیدالاستخدام پس از چند ماه از شروع به کار در سازمان ها می شود ارائه تصویر و اطلاعات نادرست از سازمان و شغل جدید حین جذب و استخدام می باشد. تصور کنید شما طی مصاحبه های استخدامی و یا حین تکمیل مدارک استخدام ، اطلاعاتی از سازمان جدید خود کسب نمائید که غیر واقعی باشند و یا حتی همه اطلاعات به شما داده نشود.

مثلاً زمانی که می خواهند با شما حقوق و مزایای تان را توافق نمایند میزان حدودی کسورات بیمه و مالیات را اعلام ننمایند و در پایان ماه با اختلاف چندین هزارتوانی در فیش حقوقی مواجه شوید و یا بعد از استخدام و طی ماه اول کاری ، متوجه شوید چندین نوع قرارداد داخلی در سازمان وجود دارد که شما از نوع  آخر و با بیشترین محدودیت ها جذب شده اید و مثلاً تا دو سال کلیه وام ها به شما تعلق نمی گیرد و... .

اکثر مدیران طی مصاحبه تقریبا بر جنبه های مثبت کار و سازمان تاکید می کنند با وجودی که از نقاط ضعف واقعی شغل و سازمان نیز آگاهند ولی عمداً از طرح این مسایل امتناع می کنند تا نیروی خوب را از دست ندهند.من شاهد بودم که نیروی حرفه ای جذب شد و به همین دلایل وقتی متوجه نقاط ضعف سازمان و شغل خود شد چند ماه نکشیده حتی بدون استعفا و اطلاع قبلی سازمان را ترک کرد ، با او که تماس گرفتم ، شکایت از ارائه تصویر نادرست سازمان داشت.در واقع تمام وقت و هزینه صرف شده برای استخدام او بیهوده بود.

متولیان جذب و استخدام چنانچه با هوش و زیرک باشند بایستی از ارتکاب این اشتباه خودداری کند طوری که متقاضی شغل قبل از قبول آن اطلاعات کافی در مورد نکات مثبت و نکات منفی داشته باشد.

با عدم ارائه اطلاعات کافی و یا ارائه اطلاعات مثبت اغراق آمیز به متقاضی شغل  پس از چند وقت موجبات نارضایتی فراهم می شود و می تواند منجر به ترک کار ناگهانی فرد نیز می شود ضمن اینکه چنین رویکردی حتی می تواند موجب انتظارات غیر واقعی در فرد شود که به احتمال زیاد به سرعت به نا امیدی منجر خواهد شد.

خروجی چنین برخوردهایی غافلگیری ، ایجاد یاس و نا امیدی ، سرخوردگی و تعهد کمتر به سازمان ، احساس فریب خوردگی و یا گمراه شدگی است که برای هیچکس خوشایند نیست.

بنابراین توصیه می شود متولیان جذب و استخدام محدودیت های سازمانی و شغلی افراد را نیز به آن ها اطلاع دهند و از همان اول روراست باشند تا احتمال ماندگاری افراد تازه وارد بیشتر شود.

  • بهروز صمدی

سکوت سازمان? و راه ها? برون رفت از آن

بهروز صمدی | سه شنبه, ۹ آبان ۱۳۹۱، ۰۵:۰۶ ب.ظ | ۱ نظر

چند? پ?ش سم?نار? در شرکت برگزار شد پ?رامون موضوع سکوت سازمان? و متعاقب آن امروز جلسه هم اند?ش? با هم?ن موضوع و با حضور مد?ر عامل و اعضا? باشگاه جوانان شرکت برگزار گرد?د.در ا?ن جلسه دوساعته دغدغه ها? همکارانم جالب و شن?دن? بود.

سکوت سازمان? موضوع? است که امروزه گر?بان بس?ار? از سازمان ها را فراگرفته طور? که کارکنان ما?ل ن?ستند ا?ده و دانش خود را برا? حل مسا?ل سازمان ارائه نما?ند و امروز مد?ر ارشد با سعه صدر پذ?را? صحبت ها? جوانان بود.آن چه مسلم است نقش حساس مد?ر?ت منابع انسان? و کارکنان آن حوزه در بهره گ?ر? از نظام ها? منابع انسان? برا? کمک به رفع ا?ن دغدغه ها م? باشد.

برخ? از علل سکوت سازمان? را که همکارانم برشمردند عبارت بود از:

عدم ارائه بازخورد در قبال ا?ده ها?شان،عدم وجود کانال ها? ارتباط? مناسب در سازمان و ب?ن واحد ها،مافوق مستق?م،ازد?اد لا?ه ها? مد?ر?ت?،ساختار سازمان? عمود?،فرهنگ سازمان،عدم وجود نظام پاداش مناسب،اثر بجا مانده حاصل از اجرا? اشتباه نظام ها? قبل?،ب? اعتنا?? مد?ران،در دسترس نبودن مد?ران و ... .

البته  به عنوان ?ک راهکار من در بدو ورودم به سازمان پ?شنهاد استقرار نظام مشارکت(پ?شنهادات ) را دادم ول? به علت ها? ذکر شده توسط همکارانم ا?ن ن?ز ناد?ده گرفته شد چون محل? وجود نداشت که متول? در?افت ا?ده ها? کارکنان برا? بررس? و ترت?ب اثر دادن به آن ها باشد ول? عل? الظاهر ?ک? از خروج? ها? ا?ن جلسه استقرار هم?ن نظام خواهد بود که انشا ... اصول? و با استفاده از تجارب سازمان ها?? که در ا?ن راه از ع?وب و مشکلات آگاهند استفاده شود ز?را ا?ن ن?ز ابزار? است که در استفاده از آن با?د دقت نمود.

  • بهروز صمدی

ا?ده ا? جالب از شرکت TATA برا? اجرا? برنامه ها? آموزش?

بهروز صمدی | سه شنبه, ۲ آبان ۱۳۹۱، ۰۸:۵۰ ق.ظ | ۱ نظر
در جا?? خواندم که شرکت TATAهند تا 40% ظرفیت کلاس را برای نفرات شرکت های همکار و رقیب اختصاص می دهند زیرا کارکنان تجربه خودشان را می آورند ، منتهی توصیه شده است تا 40% و نه بیشتر تا جو کلاس عوض نشود.با این کار امکان بیان ایده های جدید بیشتر می شود.
  • بهروز صمدی

مشارکت در تصمیم،کاهش مقاومت در اجرا

بهروز صمدی | دوشنبه, ۱ آبان ۱۳۹۱، ۱۲:۴۳ ب.ظ | ۰ نظر

کارمندی می گفت برای مسافرت و قبل از حرکت به بچه هام توضیح میدم که کجا می خواهیم بریم و از کجا ها عبور خواهیم کرد و چه مکان هایی رو بازدید خواهیم کرد و ... .از وقتی این کار رو انجام دادم بچه هام دیگه حین مسیر کمتر اذیت می کنند و بیشتر حواسشون به مسیره و پیرو صحبتی که باهاشون کرده بودم حتی کنجکاوی هم می کنند و مایلند بیشتر آگاهی پیدا کنند.کاش در سازمان ها امکان این موضوع نیز ایجاد شود تا از یک طرف مدیر ارشد سازمان بتواند مسیر حرکت سازمان را خوب به کارکنانش در همه رده ها توضیح دهد و هم از طرفی کارکنان بگویند که دوست دارند در چه سازمانی کار کنند.چنانچه این اتفاق خوب انجام شود ذهن کارکنان همگرا تر خواهد شد.از این رو سازمانی را می شناسم که روابط عمومی آن در ماهنامه شرکت قسمتی در نظر گرفته است که ابتدای آن این طور نوشته شده است:

دوست دارم در شرکتی کار کنم که ...

و این اجازه داده شده است تا کارکنان نظرات خود را در ادامه بنویسند و پس از کسب مجوز در ماهنامه چاپ می شود و همه کارکنان قادر به مطالعه آن خواهند بود.چون کار قشنگی بود اشاره کردم.البته بیشتر هدفم این آوردن این مطلب اینه که این موضوع بدیهی رو فراموش نکنیم که مشارکت در تصمیم گیری ها کاهش مقاومت در اجرا را در بر خواهد داشت ولی بازهم در سازمان ها شاهد اجرای نظام هایی هستیم که کارکنان از آن کاملاً بی اطلاع هستند ولی  دست اندرکاران می خواهند این نظام ها را برای آنان اجرا کنند و بدون اینکه در جریان عواقب آن باشند و فقط کارکنان غافلگیر می شوند.از دید دست اندرکاران همین که مدیران ارشد بدانند کافیه  و طبیعی است که مقاومت شدیدی از کارکنان خواهند دید.

  • بهروز صمدی