وبلاگ شخصی بهروز صمدی

۷ مطلب در بهمن ۱۳۹۰ ثبت شده است

نحوه برخورد با افراد مشکل ساز"شخص زورگو و متخاصم"

بهروز صمدی | يكشنبه, ۳۰ بهمن ۱۳۹۰، ۰۱:۰۶ ب.ظ | ۰ نظر

کینه توز و عصبانی است، واژه های نیش دار به کار می برد. در کارهای گروهی شرکت نمی کند، خودپسند و متکبر است. برای رسیدن به هدف، از هر شیوه ای استفاده می کنند.

سعی کنید طوری در مقابل آنها بایستید که جنگیدن نباشد، قاطع، محکم و با اعتماد به نفس.  

  • بهروز صمدی

معلم بودن مدیر

بهروز صمدی | يكشنبه, ۳۰ بهمن ۱۳۹۰، ۱۱:۰۸ ق.ظ | ۰ نظر

یکی از 14 پارامتر MENTORINGاز دیدگاه DARLING، معلم بودن مدیر است(Teacher).این به چه معنی است.در تحقیقی که در وزارت ارشاد انجام شده بود، در رابطه به اینکه کدام مشاغل مورد اعتماد مردم هستند، اولین و مورد اعتماد ترین شغل با فاصله نسبتاً زیاد از بقیه مشاغل،معلمی انتخاب شده بود.وقتی می گوئیم یک مدیر، معلم باشد، به همان دلایل که معلم را دوست داریم ، مدیر را نیز دوست خواهیم داشت.حتی دانش آموزان از جریمه های معلمان بی بهره نیستند ، ولی چرا کینه ای از آن ها به دل نمی گیرند؟چون جریمه ها نیز از سر خیر خواهی است.ضمن اینکه پدر و مادر از اینکه فرزندشان در جامعه و بین مردم دیده شود و شناخته شود و معروف شود استقبال می کنند و به واقع نیز مدیران باید همچین حسی روی کارکنان خود داشته باشند که این خود مصداق عبارت"توانمندسازی کارکنان" است.توانا سازی یعنی فرایندی که از راه آن مدیران به کارکنان اجازه می دهند تا قدرت به دست آورند و در داخل سازمان نفوذ یابند.از طرفی معلم چون پدر و مادر دانش آموزان، برای آن ها دل می سوزاند.همانطور که پدر یا مادری از سر دلسوزی برای فرزندش اقدام به مشاوره،آموزش،پیگیری امور و حتی تنبیه فرزندش می کند،معلمان نیز همانطورند.مدیران می بایست تمامی رفتارهائی که با فرزندان خود می کنند با کارکنانشان داشته باشند.آنوقت است که می گویند مدیر،خیر خواه است.

ماتسوشیتا می گوید:مدیر خوب کسی است که وقتی به چهره کارکنان نگاه می کند صورت فرزندانش را ببیند.وقتی مدیران خودشان معلم شوند ، آموزش آن ها چه حسنی دارد.یکی از استادانم می فرمود: در سازمانشان،برای آموزش کارکنانی که دیپلم نداشتند نهضت سواد آموزی ایجاد کرده بودند و از اتفاق معلم کارگران،مسئول وام شرکت بود. زمانی که سازمان عمل کرد خوبی در پرداخت وام نداشت و موجب نارضایتی می شد،به دلیل وجود آن معلم ، بسیاری از معترضین به اداره وام، که از قشر کارگران بودند،به احترام ایشان از انعکاس اعتراض خویش بازمی ماندند و به همین خاطر تنش آن جا کمتر شده بود.

به فرمانبران بر شه دادگر                              پدروار خشم آورد بر پسر

گهش می زند تا شود دردناک                       گهی می کند آبش از دیده پاک

چو نرمی کنی خصم گردد دلیر                       وگر خشم گیری شوند از تو سیر

درشتی و نرمی بهم در به است                    چو رگزن که جراح و مرهم نه است

جوانمرد و خوشخوی وبخشنده باش                چو حق بر تو پاشد تو بر خلق پاش

  • بهروز صمدی

تجزیه و تحلیل راهبردی شغل با تکنیک DACUM(ادامه)

بهروز صمدی | يكشنبه, ۳۰ بهمن ۱۳۹۰، ۱۰:۳۸ ق.ظ | ۰ نظر

—     DACUM  کلمه ای است که :    از حروف اول کلماتDeveloping A Curriculum  اقتباس شده است و به معنای تدوین یک برنامه درسی می باشد. براساس ریشه و خاستگاه اصلی دیکوم ،که از مرکز آموزش و پرورش، کارآموزی و استخدام  در کشور امریکا توسعه یافته است، از این واژه برای اشاره به مرحله تجزیه و تحلیل در یک الگوی پنج مرحله ای «برنامه ریزی درسی و آموزشی نظام دار» (SCID) اشاره می شود.

کارگاه تجزیه و تحلیل "دیکوم" ، متشکل از یک نفر تسهیل کننده کارگاه آموزشی و حدود 12 – 5 نفر از کارکنان متخصص و کارشناس از حرفه یا شغل مربوط و سایر قلمروهای مرتبط می باشد.

 "دیکوم" بر دو فرض منطبق است:

1.     کارکنان خبره ، دقیق تر از سایر افراد می توانند ، شغل یا حرفه خود ، زیردستان و یا همکاران خود را ، توصیف و تعریف نمایند.

2.     انجام درست هر وظیفه ، مستلزم به کارگیری دانش ، مهارت ها، ابزارها و رفتارهای مثبت کارکنان می باشد.

˜        چرا دیکوم؟

˜        مزایای تکنیک دیکوم:

*            تعامل گروهی ، استفاده از بارش مغزی ، هم افزایی گروهی، توافق گروهی ، جلب حمایت کارمند ، آینده محوری ، برون دادهای جامع و کیفیت برتر اشاره کرد. هنگامی که کمیته تحلیل شغل، چارت مربوط به یک حرفه را رسم می کند، مشارکت جدی اعضای کمیته در این فرایند ، منجر به حمایت آن ها از این برونداد می شود ، پشتیبانی مهمی که به ندرت می توان از سایر روش ها به دست آورد.

*            موفقیت هر سازمان یا شرکت ، همواره تابعی است از کیفیت کارکنانش و باید برای کمک به کارکنان برای مواجهه با چالش هایی که با آن مواجه هستند ، بهترین و کیفی ترین تحصیلات ،آموزش و بهسازی فراهم شود.لذا یکی از محصولات این تکنیک ، نیازسنجی آموزشی معتبری است که اهداف کلی،اهداف ویژه و حتی محتوای آموزش های مورد نیاز سازمان را ارائه می کند و هنگام طراحی یک برنامه یا دوره آموزشی جدید و یا بازبینی و تجدیدنظر در یک برنامه موجود ،به این سوال اساسی مربیان و مدرسان ، پاسخ داده می شود که:چه چیزی باید آموزش داده شود؟

*           تمام رویکرهای مدیریت و بهبود کیفیت نظیر  TQM، ISO9000 ، QS9000 ، ISO10015 و ... مستلزم مشارکت شرکت ها و سازمان ها برای تدارک و استفاده از اطلاعات دقیق و تفصیلی درباره وظایف ، نقش ها و مسئولیت های کارکنان ، فرایندها ، نظام ها ، وظایف و تکالیف کاری می باشد که دیکوم بهترین روش موجود برای جمع آوری این نوع اطلاعات است.

*           "دیکوم" شغل را به دقت تعریف می کند و دقیقاً آنچه که در حال حاضر در یک شغل در حال رخ دادن است شناسایی کرده و مشخص می نماید:

˜        - آیا تمام این وظایف دارای ارزش افزوده اند ؟

˜        - آنچه که دارد انجام می شود واقعاً باید انجام شود ؟

˜        - چه چیزهایی از افرادانتظار می رود انجام دهند که در حال حاضر انجام نمی دهند؟

˜        - چرا این وظایف غیر موثر و با ارزش افزوده کم را انجام می دهند؟      

˜        چه موقعی باید از "دیکوم " استفاده کرد ؟

*        زمانی که سازمانی تازه تاسیس شده و فعالیت خود را آغاز می کند.

*        وقتی که مشاغل جدیدی به سازمان اضافه می شوند.

*    هنگامی که روش های جدید مانند تغییرات "فن آوری ، ساختاری، فرایندی،استانداردها و ... ، تغییرات شگرفی در چگونگی انجام مشاغل ایجاد می کند.

*        وقتی که مدت زیادی از آخرین دوره تجزیه و تحلیل شغل گذشته است.

*    زمانی که کارکنان با سابقه ای که شغل به دلیل توانائی های شخصی آنان تعریف  شده، با شاغلان جدید و تازه کار جایگزین می شوند.

  • بهروز صمدی

نحوه برخورد با افراد مشکل ساز"قلدرها"

بهروز صمدی | سه شنبه, ۲۵ بهمن ۱۳۹۰، ۰۵:۳۷ ق.ظ | ۰ نظر

 قلدر ها:

این قبیل آدم ها حمله می کنند. اصرار دارند که دیگران را محکوم کنند.

حالت تهاجمی بخود نگیرید، واکنش مشابه نشان ندهید.آرام و ساکت باشید قطعاً حالت قلدری را از دست می دهند و خلع  سلاح می شوند.

  • بهروز صمدی

ظرفیت بلا استفاده منابع انسانی

بهروز صمدی | سه شنبه, ۲۵ بهمن ۱۳۹۰، ۰۵:۲۵ ق.ظ | ۰ نظر
بر اساس اطلاع طرح شده در سی و پنجمین کنفرانس جهانی مدیریت منابع انسانی(لیسبون ۲۰۰۴) ُ فقط ۱۷٪ از کارکنان سازمان های انگلیسی با استفاده از همه توان و ظرفیت های خود کار می کنند.
  • بهروز صمدی

ارزیابی عملکرد

بهروز صمدی | دوشنبه, ۲۴ بهمن ۱۳۹۰، ۰۹:۲۱ ق.ظ | ۰ نظر

امروز در جلسه ای دعوت شدم که موضوع آن توجیه سرپرستان واحد ها به عنوان مجریان طرح ارزیابی عمل کرد با استفاده از روش توزیع اجباری بود و وقتی نماینده اداره منابع انسانی موضوع را برای سرپرستان اداره تشریح کرد ،  نگرانی در چهره تک تک سرپرستان مشهود بود زیرا هدف از این ارزیابی برای آن ها نامشخص است.نماینده منابع انسانی که آموزش دیده بود به هر نحوی که شده ، سرپرستان را متقاعد کند تا مطابق با دستورالعملی که تنظیم شده بود ، نسبت به ارزیابی عمل کرد کارکنان تحت امر خود اقدام نمایند ، شدیداً بر این موضوع تاکید داشت و عنوان می کرد ، این موضوع  از طرف مدیر عامل شرکت مستقیماً پیگیری می شود و باید تا فردا نتایج ارسال گردد!!

نگرانی سرپرستان تا جائی بود که منجر شد لب به سخن بیاورند و مطالبی چنین مطرح کردند:

از کجا معلوم سایر سرپرستان ادارات مثل ما ارزیابی واقعی انجام دهند؟

یا اینکه پروژه دانشگاهی کدام مدیر شروع شده است؟

نکند کارکنانی که ضعیف ارزیابی کرده ایم اخراج شوند یا حقوقشان کم شود؟ و ...

با توجه به اینکه نظام ارزیابی عمل کرد ، یکی از ارکان مهم منابع انسانی محسوب می شود ، بدیهی است که برای این فرایند بسیار مهم  و حساس می بایست تدابیر ویژه تری در نظر گرفت و می بایست نظام ارزیابی عمل کرد کارکنان سازمان را طوری طراحی و اجرا کنیم که با نیازهای انسان سازگار باشد.وقتی بحث از نیازهای انسان مطرح می شود ناخودآگاه ذهن انسان یاد هرم نیازهای اساسی انسان(مازلو) می افتد که باز از خلاقیت استادم آقای دکتر ابوالعلائی یاد می کنم که با مبنا قرار دادن هرم نیازهای انسان(مازلو) سعی نمودند تا نظام ارزیابی عمل کرد کارکنان را در راستای نیازهای انسان ها قرار دهند که به اختصار به آن می پردازیم:

-         اولین گروه از نیاز های اساسی انسان ، نیاز های فیزیولوژیک است.پرداخت مبتنی بر عمل کرد به همین نیاز ، اشاره دارد.یعنی اگر بتوان انواع پرداخت ها در سازمان را که از نیاز های پایه کارکنان محسوب می شود با عمل کرد افراد پیوند داد،این ارتباط منطقی برقرار می شود و نهایتاً موفقیت این نظام ارزیابی در سازمان مستحکم تر خواهد شد.

-         دومین گروه از نیازهای اساسی انسان،نیاز به امنیت است.در بسیاری از سازمان ها اجرای نظام ارزیابی عمل کرد موجب برهم خوردن امنیت در سازمان می شود زیرا روش انجام ارزیابی و بازخورد نتایج آن به درستی انجام نمی گیرد.اهداف این روش برای بسیاری از کارکنان از جمله مجریان طرح ، شفاف نمی باشد.از طرفی چون اطلاعات مربوط به ارزیابی عمل کرد ، نشان دهنده کاستی ها و نقاط ضعف کارکنان نیز می باشد،این اطمینان وجود ندارد که این اطلاعات محرمانه تلقی گردد و می بایست این اطلاعات در مسیر رشد و بهبود رفتار و عمل کرد کارکنان استفاده شود.از طرفی صلاحیت کسانی که ارزیابی را انجام می دهند نیز امنیت ارزیابی شوندگان را تا حدود زیادی تامین خواهد کرد.یکی دیگر از عواملی که در امنیت کارکنان اخلال ایجاد می کند نحوه برخورد با نتایج ارزیابی است.در سازمان هائی که ارتباطی بین نظام ارزیابی عمل کرد و آموزش و مشاوره کارکنان نباشد ، موجب می شود کارکنانی که عمل کردشان ضعیف و کمتر از حد انتظار شناسائی شده است، فرصت بهبود و اصلاح رفتار نداشته باشند ، در نتیجه از شنیدن تصمیمات تنبیهی در مورد خود شگفت زده و متعجب می شوند.

-         سومین گروه از نیازهای اساسی انسان،نیاز به عضویت در گروه است.با توجه به شیوه های مختلف ارزیابی عمل کرد توصیه می شود با ارزیابی عمل کرد 360 درجه،ضمن تحقق هدف اصلی(ارزیابی عمل کرد) ، نیاز دیگری از کارکنان را ارضاء نمائیم که آن هم عضویت در گروه است که خود نمود خاصیت تضایف در عمل کرد کارکنان است ، زیرا هم خود مورد ارزیابی واقع می شوند و بازخورد های سازنده و مفید دریافت می نمایند و هم دیگران را ارزیابی نموده و مسیر رشد را به دیگران نشان می دهند.

-         چهارمین گروه از نیازهای اساسی انسان،نیاز به احترام و اعتبار است.تمایز بین افراد بر درجات احترام افراد موثر است.چنانچه پس از ارزیابی ، نتایج آن موجب تمایز بین افراد نگردد،سازمان دچار آفت بزرگی شده است.از طرفی این نیاز وقتی تامین می شود که شاخص های ارزیابی منصفانه و دقیق باشد تا تمایز بین کارکنان با عمل کرد خوب را ایجاد نماید و ارزیابان نیز معتمد و معتبر باشند.فرصت خود ارزیابی نیز موجب احترام می گردد و اعتماد به نفس و عزت نفس بیشتری در افراد ایجاد می کند.ارزیابی که منجر به ارتقاء کارکنان شایسته و قدردانی از آن ها نشود نیاز به احترام و اعتبار را خدشه دار نموده است.

-         پنجمین گروه از نیازهای اساسی انسان،نیاز به رشد و خودشکوفائی است.مجدداً به آموزش اشاره می کنیم،ارزیابی عمل کرد خود نیازسنجی آموزشی است که چنانچه به این نیاز های شناسائی شده طی فرایند ارزیابی عمل کرد توجه شود و برای تکمیل مهارت های کارکنانی که ضعیف ارزیابی شده اند آموزش هائی در نظر گرفته شود راه رشد آنان را هموار ساخته ایم و می توانیم استعداد ها را کشف نمائیم،پرورش داده و مسیر ارتقای آن ها را هموار سازیم.

همانطور که می دانیم انتظار می رود در این نظام ،تعداد محدودی از کارکنان، عمل کردشان بیش از حد انتظار و عالی باشد و این عده جزء کسانی هستند که سازمان باید دورشان بگردد .نهایتاً این تیپ فعالیت ها نتایجی به بار می آورد که قابل تامل است که به یک مورد از آن نتایج که زیاد قدیمی هم نیست اشاره می کنم:

آمار جالبی از ارزیابی عمل کرد 20280 نفر از کارکنان یکی از شرکت های خودروسازی داخلی در محدوده جاده مخصوص کرج سال 1389 استخراج شده است که به شرح ذیل می باشد:

114 نفر ضعیف.

143 نفر کمتر از حد انتظار.

9458 نفر در حد انتظار.

6444 نفر بیش از حد انتظار.

4221 نفر عالی.

این نمرات موجب می شود سوالی در شکل افراد نقش ببندد.اینکه چرا مدیران و سرپرستان ما نمی خواهند یا نمی توانند کارکنان خود را دقیق و منصفانه ارزیابی کنند؟

این سوال را مطرح نمودم و تعدادی از دلایل زیر توسط برخی همکارانم ارائه شده است و می توان در قالب پروژه ای این موضوع را پیگیری نمود:

1.       هدف از برنامه ارزیابی عمل کرد مشخص نمی باشد، یعنی اینکه نتیجه ارزیابی بر چه چیزی می خواهد اثر بگذارد؟اثر ارزیابی مخرب است یا سازنده؟

2.       امکان دارد به دلیل نبودن استانداردهای کاری و مشخص نبودن شرح وظایف ، هیچ گاه کارکنان معیاری برای حد مطلوب عمل کرد خود نداشته اند و به تبع از دید سرپرستان ، ارزیابی عمل کرد کارکنانی که هیچگاه نمی دانند چه انتظاری از آن ها می رود بیهوده تلقی می گردد.

3.       احتمالاً سرپرستان بپندارند که گرچه ارزیابی صورت پذیرد،ولی چون روش مدیریت عمل کرد آینده فرد را بلد نمی باشند و یا ابزار لازم برای بهبود عمل کرد کارکنان خود را در اختیار ندارند(مثلاً نتیجه ارزیابی امکان استفاده از  آموزش و مشاوره صحیح  و عادلانه در سازمان را فراهم نمی کند)، پس موضوع را جدی نمی گیرند.

4.       امکان نگرانی از ضعیف تر جلوه نمودن مدیریت یا واحد مورد ارزیابی نسبت به سایر مدیریت ها و واحد ها با توجه به مقایسه نتایج ارزیابی واحد به واحد.

5.       احتمال برخورد نامناسب و اعمال فشار مدیریتی از سوی مقامات بالاتر نسبت به افرادی که ضعیف ارزیابی شده اند و به تبع آن اثر مستقیم در سرنوشت افراد.

6.       امکان اینکه مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عمل کرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد.

7.       به دلیل اینکه اختیار لازم در جذب کارکنان تحت امر خود ندارند بنابراین ارزیابی کارکنانی که خود انتخاب ننموده اند و قبولشان ندارند را منطقی نمی دانند.

8.       به دلیل اینکه نتایج این ارزیابی ها به کارکنان اعلام نمی شود تا فرصت های اصلاح و بهبود عمل کرد برای کارکنان ایجاد شود و افرادی که دارای عمل کرد خوب بوده اند مورد قدردانی قرار نمی گیرند و ارتقا نمی یابند.

9.       شاخص هائی که کارکنان می بایست با آن ارزیابی شوند صحیح نمی باشد.

10.    امکان دارد افرادی که که به ارزشیابی مبادرت می ورزند با ارزشیابی های پر دردسری مواجه باشند و نیاز باشد از مدیران خود راهنمائی بگیرند و چون این ضعف آن ها محسوب می شود از این کار سر باز می زنند.

11.   از عمل کرد مستمر یک فرد که مشمول زمان شده است تنها تصویر کلی در ذهن سرپرست یا مدیر نقش بسته است و لازمه ارزیابی عمل کرد مستمر یک فرد منوط بر مستند سازی مستمر عمل کرد افراد است و چون سرپرستان مستند سازی عمل کرد جاری را کاری بیهوده و وقت گیر می دانند نمی توانند با یک معیار ،ارزیابی منصفانه و  سودمندی داشته باشند و یا اینکه اعمل تازه فرد مورد که در ذهن سرپرست مانده کل ارزیابی را تحت تاثیر قرار می دهد و این خود می تواند غیر منصفانه باشد.

12.    سرپرستان دچار خطای هاله ای می شوند یعنی چنان تحت تاثیر یک فعالیت یا رفتار کارمند خود قرار می گیرند که سایر فعالیت ها و رفتارهای وی را تحت الشعاع قرار می دهد.

13.    دلیل دیگر تفاوت ویژگی های خود سرپرستان است،یعنی چنان چه سایر عوامل منطقی باشد امکان دارد سرپرستی سخت گیر و سرپرست دیگری بسیار آسان به قضایا بنگرد ، در نتیجه در یک شرکت دو نوع ارزیابی متفاوت و نهایتاً دو خروجی متفاوت حاصل می شود که از دید کلی امکان دارد به ضرر دیگری باشد.

14.    دلیل دیگر می تواند این باشد که سرپرست از این فرصت استفاده نماید و به جای ارزیابی به محاکمه کارمند خود مبادرت ورزد که این نیزغیر منصفانه است.

15.    همچنین چنانچه در طول زمان و پس از چند بار اجرای ارزیابی عمل کرد در دوره های قبل، سرپرستان ببینند نتیجه ای در بر نداشته و این ارزیابی منجر به بهود رفتار و عمل کرد کارکنانشان نشده است می تواند موجب دلزدگی آنان براشود.

  • بهروز صمدی

تجزیه و تحلیل راهبردی شغل با تکنیک DACUM

بهروز صمدی | يكشنبه, ۲۳ بهمن ۱۳۹۰، ۰۴:۵۰ ق.ظ | ۰ نظر
تغییر مدیر اداری شرکتی که در آن مشغولم،فرصتی به وجود آورد که پروژه بهبود مستمر کلید بخورد و با توجه به اینکه مشاغل اداری این سازمان چند سالی است که مورد بررسی قرار نگرفته ، قرار شد به تحلیل فرایند های کاری بپردازیم.از آنجائیکه اینگونه پروژه ها غالباً جنبه سرگرمی و نمایش دارند و مقطعی هستند از سوی روسا چنان جدی گرفته نشد.ولی نتایجی در برداشت که جالب و قابل تامل داشت.

ولی در حقیقت بسیاری از مدیران منابع انسانی و مدیران ارشد سازمان ها در ارتباط با بهبود عمل کرد و بهره وری کارکنان و سازمان خود،همواره با مشکلاتی مواجه می باشند و طبعاً سوالاتی برایشان مطرح می شود:

*           چگونه می توان عمل کرد کارکنان را بهبود بخشید و به تبع آن کارائی و اثربخشی سازمان را افزایش داد؟

*      چگونه و از چه راهی می توان صفات و خصوصیات لازم برای انجام یک شغل راشناسائی کرد و تصویر شفافی از مهارت های مورد نیاز ، برای انجام موفقیت آمیز شغل را مشخص کرد ؟

*      چگونه می توان ناسازگاری میان کارکنان و شغلی که انجام می دهند را شناسائی نمود و آن ها راکاهش داد؟

*           چگونه می توان به شناسائی خطرات موجود در کار و مشاغل پر ریسک اقدام نمود؟

*      چگونه می توان نسبت به ارزش گذاری مشاغل اقدام نمود تا پرداخت ها متناسب با ارزش مشاغل صورت پذیرد؟

*      آیا تجدید ساختار نیاز است؟یا آنکه باید به دنبال راه هائی برای یافتن مشکلات و کاستی های شغل باشیم که بازآرائی و طراحی مجدد شغل را ایجاب می کند؟

*      چگونه می توان روشی ترکیبی برگزید که کانون توجه آن ، جمع آوری اطلاعاتی باشد که با وظایفی که شاغل انجام می دهدو رفتارهائی که درگیر آن می شود مرتبط باشد و از طرفی  بر ویژگی هائی که شاغل برای انجام شغل نیاز دارد،نظیر دانش ها،مهارت ها و توانائی ها تمرکز می کند؟

    با توجه به اینکه مشاغل ، سنگ زیر بنای هر سازمان و  پیوند دهنده سازمان و منابع انسانی آن هستند و هر چند در بیشتر کتاب های منابع انسانی،تجزیه و تحلیل شغل،یکی از ارکان اصلی مدیریت منابع انسانی دانسته شده است،اما در برخی از موارد یا انجام نمی شود،یا به طور غیر علمی و با کیفیت بسیار پائین صورت می پذیرد.در کشور نیز اکثر سازمان ها تجزیه و تحلیل شغل نظام مند و مدونی ندارند.

تجزیه و تحلیل شغل چیست؟

این مطلب که آیا می توان راه حل نیرومندی برای مشکلات سازمانی و منابع انسانی یافت و به عنوان یک راهبرد قوی از آن بهره گرفت،محتاج شناخت همه جانبه عوامل شغلی و ماهیت کار است که در تجزیه و تحلیل شغل شناسائی می شوند.

الف.تحلیل شغل فرایند نظامدار جمع آوری اطلاعات درباره کار، شغل و ارتباطات میان مشاغل است.

ب.تحلیل شغل فرایند تعیین و گزارش دهی اطلاعات مربوط به ماهیت یک شغل خاص، که در آن وظایفی که یک شغل را تشکیل می دهد و دانش ، مهارتها و قابلیت هایی که برای اجرای موفقیت آمیز آن شغل ضروری است، می باشد.

ج.تحلیل شغل فرایند نظام یافته کشف ماهیت شغل به وسیله تفکیک آن به واحد های کوچک تر که اسناد مکتوبی ایجاد می کند ، که هدف آن ها ، توصیف آن  چه که در شغل انجام می شود و قابلیت های مورد نیاز برای انجام بهتر شغل است.

*در این فعالیت ضروری است تا وظایف ، تکالیف و یا فعالیت های موجود در یک شغل مشخص شود.

˜  تجزیه و تحلیل شغل راهبردی: هدف از تجزیه و تحلیل شغل راهبردی این است که وظایف،دانش ها،مهارت ها و توانائی های لازم برای انجام شغل با توجه به پیش بینی شرایط آینده صورت پذیرد.

 کاربرد ها و موارد استفاده از تحلیل شغل:

محصولات عمده ناشی از اطلاعات تحلیل شغل:

  •هدف اصلی و نهایی تحلیل شغل : بهبود عملکرد و بهره وری سازمان

•شرح شغل
•ارزشیابی شغل
•طبقه بندی شغل
•طراحی و بازطراحی شغل
•شایستگی های شغل
•ارزیابی عمل کرد
•آموزش
•برنامه ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
•کارآئی
•ایمنی

  کلیشه های منفی در مورد تجزیه و تحلیل شغل:

*بی ثباتی:یکی از دلایل عدم انجام تجزیه و تحلیل شغل این است که مدیران استدلال می کنند وظایف مشاغل آن ها به دلیل تغییر محیط در حال تغییر است و از این رو لازم نیست.

*بی دقتی:برخی از مدیران ادعا می کنند که سرپرستان و متصدیان شغل با فعالیت های شغل به طور کامل آشنا نیستند یا در مورد خصوصیات مشاغل اغراق می کنند و حتی بر مشاوران بیرونی هم تاثیر می گذارند.

بی اهمیتی:برخی از مدیران اعتقاد دارند که کارهای مهم تر از تجزیه و تحلیل شغل وجود دارند و این مورد،جز اولویت های کاری نیست.

*اتلاف انرژی:برخی مدیران معتقدند که کارکنان آنان با همه وظایف و مسئولیت های خود آشنا هستند و مستند کردن شرح وظایف،اتلاف زمان و انرژی است.

*انعطاف ناپذیری:برخی مدیران ادعا می کنند که شرح شغل کارکنان،آنها را محدود می کند و مانع انعطاف پذیری می شود.

 در مطالب بعدی در خصوص تکنیک دیکوم و روشی که اجرا نمودم مطالب بیشتری را به استحضار می رسانم.

  • بهروز صمدی